Convertirse en un socio estratégico — Análisis de casos.

junio 10, 2025

 


CASO N°1: 

Engcon, firma global de ingeniería civil, sufrió una caída en su historia, pasan de mas de 250 millones de dólares de ganancias, a más de 500 millones de pérdidas.

Decisiones tomadas:

1-    1- Ingreso de nuevo equipo ejecutivo.

2- Nuevo presidente del directorio reestructura la compañía.

3- En 1990, la firma nuevamente tuvo resultados positivos.

4- El directorio solicita al presidente que evaluara la estrategia de la firma; específicamente su orientación global, y la mezcla (mix) de productos, servicios y clientes.

5- Primera auditoría: luego de un año, se reevaluó la estrategia y se realizaron ajustes.

6- El directorio pidió al presidente que determinara si la firma tenía la tecnología y los sistemas adecuados para dar soporte y sostener su estrategia.

7- Segunda auditoría: realizada para evaluar la tecnología y se mejoraron los sistemas; se los hizo más acordes a la estrategia.

8- Tercera auditoría: querían saber si la firma tenía la organización adecuada para mantener y sostener la estrategia. El comité ejecutivo se dirigió al director de RRHH para que este determine los puntos fuertes y débiles de la empresa para evaluar si la organización existente era la adecuada para implementar la estrategia y que, eventualmente recomendara mejoras.

9- El director de recursos humanos realiza las siguientes acciones:

    a. Creó un equipo de gerentes asesores de alto nivel, que a su vez crearon un proceso de asesoría                 utilizando los aportes de los empleados, clientes y proveedores.

    b. Se dieron las recomendaciones resultantes al directorio. Se hicieron e implementaron cambios                 organizativos.

El modelo de Dave Ulrich sobre los roles de Recursos Humanos se articula con el Caso de Engcon.

Es un hecho que, lo sucedido en las dos primeras auditorías descriptas, mínimamente en lo administrativo, participa RR HH (aunque no se ve, está presente), no obstante, cuando la organización toma la decisión de realizar una tercera auditoría solicitando al director de RRHH un análisis de la estructura organizacional, es cuando el área toma protagonismo.

El director de Recursos Humanos pasa a ocupar el rol de “Socio estratégico”. En primer lugar, alinea la estrategia del negocio de acuerdo a lo solicitado por el comité ejecutivo determinando los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Como segunda medida, conduce la iniciativa de crear un equipo asesor de gerentes de alto nivel, dando lugar a lo que se denomina “Experto Administrativo”.

En la tercera medida, comienza a tomar forma el rol de “Campeón de los empleados”, ya que se formó un equipo de asesoría utilizando los aportes de los empleados, los clientes y proveedores. Escuchar activamente a los empleados y tenerlos en cuenta para rediseñar la organización evidencia este rol. A fin de cerrar este paso, recordamos a Elton Mayo en el “Experimento de Hawthorne”, donde se demostró que cuando los empleados se sienten escuchados y valorados, su compromiso y productividad aumentan significativamente. Esta idea respalda el enfoque adoptado en la tercera medida, ya que, al involucrar a los empleados en el rediseño organizacional, no solo se fortalece su sentido de pertenencia, sino que también se potencia su desempeño, alineándose con el rol de “Campeón de los empleados”.

Por último, se evidencia el rol de “Agente de cambio”, en la creación del equipo de asesoría y la implementación de cambios organizativos posicionan al director de RR. HH. como catalizador del cambio, ayudando a la organización a adaptarse cultural y estructuralmente.

En lo referente al artículo “¿Cuándo es tiempo de buscar un Gerente?:

Con el fin de relacionar el artículo mencionado, podemos decir que plantea la necesidad que enfrentan muchas pequeñas y medianas empresas de profesionalizar su gestión cuando el crecimiento o las crisis superan las capacidades del dueño fundador.

No obstante, en el caso “Engcon”, se observa una estructura organizativa de gran tamaño, por lo que justifica la creación de gerencias.  

El director de Recursos Humanos en Engcon crea un equipo de gerentes asesores de alto nivel y abre un proceso participativo que involucra a empleados, clientes y proveedores, se pone en práctica lo que el artículo define como el perfil ideal del Gerente General: un “gerente de gente, no de recursos”. Es decir, alguien capaz de gestionar el cambio y de potenciar el talento interno.

El artículo “Claves gerenciales para competir en contextos difíciles” del Dr. José Abella ofrece una guía para competir mejor y sostener las posiciones logradas. Estas claves son aplicables a casos reales como el de Engcon, una firma global de ingeniería civil que, tras enfrentar pérdidas millonarias, logró recuperarse mediante una serie de decisiones estratégicas.

A continuación, mencionaremos las claves gerenciales propuestas por Abella que se relacionan con el caso Engcon:

1.      Bajar costos:

La reestructuración liderada por el nuevo presidente buscaba mejorar la eficiencia operativa, lo cual implica una evaluación y reducción de costos innecesarios. Aunque el caso no lo menciona de manera explícita, las pérdidas de más de 500 millones de dólares seguramente requerían medidas de reducción de costos.

2.      Aumentar productividades:

En la segunda auditoría se busca modernizar la tecnología y los sistemas para dar soporte y sostener la estrategia. Con esto buscar modernizar no solo la producción del servicio, sino el ordenamiento y optimización de la gestión de recursos.

3.      Mejorar ventas y difusión:

La primera auditoría evaluó la estrategia de la firma, específicamente su orientación global, y la mezcla (mix) de productos, servicios y clientes, lo cual implica redefinir cómo y qué se vende, y a quién. Esto busca alinear la oferta con la demanda real del mercado, mejorando así la efectividad comercial.

4.      Organización y control de ventas y vendedores:

Aplica un enfoque en la retroalimentación desde clientes y proveedores, lo cual indica una preocupación por profesionalizar y controlar mejor las funciones que tienen que ver en lo referente a ventas y servicios.

5.      Productos:

La evaluación del mix de productos, servicios y clientes, es exactamente lo propuesto por Abella: ajustar la oferta a lo que realmente requiere el mercado.

6.      Califíquese:

La gestión llevada a cabo por el nuevo presidente muestra una actitud autocrítica y de aprendizaje, fundamental para enfrentar crisis. El continuo análisis de fallos y ajustes reflejan esa voluntad de mejorar.

CASO N°2

La empresa Frontier communications se encuentra en la situación de que grandes competidores entraran en el mercado de telecomunicaciones. Ante esta situación, el presidente del directorio Ronald Bitner propuso convertirse en la “Primera compañía de telecomunicaciones del mundo” mediante productos de alta calidad y orientación hacia los consumidores.

Ronald Bitner, expresó que “No se puede alcanzar ningún plan si contar con empleados capaces y dedicados”. En este contexto, realiza una evaluación critica de las capacidades y competencias de cada uno de sus colaboradores y cita que – Donde falta conocimiento, están decididos a incorporar personal de afuera-.

Para esta gestión Bitner contrató a una Ejecutiva de RRHH de alto nivel, Janet Sansone, a quien le dio la tarea de ser adalid del esfuerzo para el cambio. La responsabilidad de Sansone era asegurarse que el cambio cultural formara parte de la discusión, que se crearan e implementaran modelos de cambio cultural y que se mantuviera una importante atención a nivel ejecutivo en relación al cambio cultural.

En los mercados locales la empresa debía hacerse mucho más competitiva en términos de costos (en los mercados de larga distancia absorbió otras firmas hasta llegar al quinto lugar, por volumen, en Estados Unidos). Para alcanzar este objetivo, Sansone trabajó en la creación de organizaciones locales competitivas en términos de costos.

Sansone creó un proceso disciplinado para evacuar y adecuar las prácticas de la organización a la estrategia empresarial.

El caso de Frontier Communications representa un ejemplo concreto de transformación organizacional ante un entorno competitivo. La empresa, liderada por Ronald Bitner, toma decisiones estratégicas para elevar la calidad de sus servicios y mejorar su posición en el mercado.

Según los roles propuestos por Dave Ulrich, se pueden visualizar el rol de “Socio estratégico” y “Agente de cambio”. Por un lado, se evidencia el rol de socio estratégico en la visión de Ronald Bitner, presidente de Frontier Communications, quien propuso que la empresa se convirtiera en la “Primera compañía de telecomunicaciones del mundo”, con un enfoque en la calidad y orientación al cliente. Esta estrategia implicó una evaluación crítica de las capacidades del personal y la posible incorporación de talento externo (en caso de ser necesario), evidenciando así la gestión de RR. HH. a los objetivos del negocio. Por otro lado, el rol de agente de cambio se manifiesta con la incorporación de Janet Sansone como ejecutiva de RR. HH., a quien se le asigna la tarea de liderar la transformación cultural de la organización. Sansone diseña e implementa modelos de cambio, promueve la adaptación cultural desde el nivel ejecutivo y trabaja en la creación de estructuras locales más eficientes en términos de costos, ajustando a la organización a esta nueva estrategia empresarial.

Relación con el artículo “Claves Gerenciales”

El texto resalta que, a medida que una organización crece o enfrenta desafíos, debe redefinir su estilo de conducción y profesionalizar su estructura interna. En este caso, Frontier no solo decide transformarse en una empresa más competitiva, sino que también reconoce que este cambio exige evaluar las capacidades de su personal. Bitner afirma que “no se puede alcanzar ningún plan sin contar con empleados capaces y dedicados”, lo que coincide con la idea de que el recurso humano es un eje central en cualquier proceso de cambio.

Además, “Claves Gerenciales” plantea la necesidad de incorporar herramientas de gestión profesional y diseñar procesos alineados con la estrategia. Janet Sansone, la ejecutiva de RR.HH., cumple este rol: impulsa modelos de cambio cultural, revisa prácticas organizacionales y las adapta a la nueva estrategia competitiva.

Relación con el artículo “¿Cuándo es tiempo de buscar un gerente?”

Este artículo señala que llega un punto en que la organización comienza a crecer o enfrentar desafíos, y el liderazgo fundacional no alcanza para sostener nuevas demandas, por lo que es necesario incorporar nuevos profesionales. Esto se refleja en la decisión de Bitner de contratar a Sansone, una ejecutiva de alto nivel, para liderar el proceso de transformación organizacional.

Bitner también reconoce que, si sus actuales colaboradores no tienen el conocimiento necesario, se debe incorporar personal externo con las competencias requeridas. Esto afirma que el éxito de una organización muchas veces depende de saber cuándo traer a alguien “de afuera” que pueda pensar estratégicamente, implementar mejoras y guiar el cambio.

 CASO N°3


Empresa Coopers & Lybrand, es una de las seis firmas mundiales de servicios profesionales, esta dedicada a los servicios al cliente. Su ventaja competitiva es su capacidad de anticiparse y responder a las necesidades de los clientes con más efectividad que sus competidores. Al mismo tiempo, saben que su capital intelectual, representado por la competencia y dedicación de sus empleados es su mayor recurso para servir a los clientes.

Bajo la dirección de Judith Rosenblum, directora de formación, educación y recursos humanos — la compañía creó una estrategia denominada “Nexus” basada en dos premisas:

1. Su gente es el principal activo de sus clientes.

2. Quieren ser el empleador preferido por los empleados que sus clientes quisieran contratar.

Con la finalidad de integrar las iniciativas de dedicación de los empleados y de servicios con el cliente.

Su trabajo ha llevado a una serie de talleres entre organizaciones en los cuales el equipo de enlace de C&L y el equipo del cliente se reúnen para identificar valores comunes y definir conductas que cada uno podría y debería desarrollar para servir al otro; luego implementar una nueva estructura de equipo orientada a la creación de una unidad por encima de las fronteras tradicionales. Con estos talleres, se han creado redes de recursos en colaboración gracias a los cuales los empleos se comprometen más fielmente con el servicio al cliente y los clientes pueden aprovechar mejor los talentos de los empleados de C&L.

En cada uno de estos casos, hoy los profesionales de Recursos Humanos actuaron como socios estratégicos. Se les dio la tarea de responder a la pregunta que contestar un socio estratégico: ¿Cómo creamos una organización para lograr los objetivos empresariales?

Cuando los profesionales de Recursos Humanos trabajan como socios estratégicos, lo hacen con los gerentes operativos para poner en marcha y manejar un proceso que crea una organización para responder a requisitos empresariales.

El caso de Coopers & Lybrand (C&L) se articula con los cuatro roles de Recursos Humanos definidos por Dave Ulrich

1. Socio estratégico:

Judith Rosenblum y su equipo diseñaron la estrategia “Nexus”, centrada en alinear las iniciativas de desarrollo de empleados con la propuesta de valor al cliente.

La premisa “queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes quisieran contratar” muestra una integración entre la estrategia de RR.HH. y la estrategia del negocio.

Los talleres colaborativos entre equipos de C&L y sus clientes están diseñados no solo para mejorar la experiencia del cliente, sino para crear una cultura organizacional alineada con los objetivos empresariales.

2. Experto administrativo:

Se refleja en la creación de una nueva estructura de equipo para integrar a empleados y clientes.

La coordinación de talleres entre organizaciones implica una gestión eficiente de recursos.

3. Campeón de los empleados:

Este rol es se evidencia en la estrategia Nexus:

  • Se reconoce que “la gente es el principal activo” y que su motivación, competencia y compromiso son la clave para el servicio al cliente.
  • Se crean redes colaborativas y espacios donde los empleados pueden expresar sus ideas y alinearse con los valores de la empresa y del cliente, lo cual fortalece el vínculo emocional y profesional.
4. Agente de cambio

La estrategia Nexus impulsa una transformación cultural, rompiendo las fronteras tradicionales entre empresa y cliente.

RR.HH. lidera el cambio hacia modelos más colaborativos, más enfocados en el cliente, y más adaptativos.

El uso de talleres para definir conductas y valores comunes representa una intervención deliberada en la cultura organizacional y en los modelos de trabajo.

Relación con el artículo “Claves Gerenciales”:

En el caso de Coopers & Lybrand, se visualiza que, la gestión de personas no solo es administración del personal, sino que se forma parte de en un pilar central de la estrategia de la empresa. Esto está expresado en la idea de que “la gente es el principal activo de los clientes”.

Por otro lado, Judith Rosenblum, directora de RR.HH. impulsa la creación de una estrategia denominada “Nexus” que busca integrar el compromiso de los empleados con la calidad del servicio al cliente.

Los recursos humanos deben dejar de ser vistos como una función administrativa y pasar a desempeñar un rol estratégico para la competitividad de la empresa.

Además, la implementación de talleres entre empleados y clientes, así como la creación de redes de colaboración interorganizacionales, representa una forma de aplicar un modelo de gestión moderno, basado en la cooperación, el aprendizaje mutuo y la innovación.

Relación con el artículo “¿Cuándo es tiempo de buscar un gerente?”:

Es necesario incorporar profesionales capaces de gestionar con una mirada estratégica, cuando el contexto exige nuevas competencias.

La designación de Judith Rosenblum en un rol directivo clave —que articula formación, educación y RR.HH.— representa ese punto de inflexión: la empresa reconoce la necesidad de contar con líderes especializados para transformar la cultura organizacional y diseñar estructuras más adaptativas.

Además, el hecho de que los profesionales RR.HH. actúen como socios estratégicos y se pregunten “¿Cómo creamos una organización para lograr los objetivos empresariales?” pone en evidencia un cambio profundo en la visión: de lo operativo a lo estratégico.

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